Metody hodnocení zaměstnanců

Nejprve je třeba vyjasnit rozdíl mezi metodologií hodnocení a jeho technikou.

Technikou rozumíme to, zda údaje v průběhu systému hodnocení jsou zpracovávány na papírových formulářích nebo jsou zadávány do počítačového programu pro hodnocení výkonnosti zaměstnanců vytvořeného. Další možnou technikou je automatický informační systém společnosti, který sbírá údaje o tržbách nebo vyřízených telefonátech se zákazníky a automaticky je vyhodnocuje podle daných kritérií pro každého zaměstnance.

Metodou hodnocení výkonnosti zaměstnanců pak rozumíme způsob, jakým jsou stanovena kritéria a jak a kým jsou měřena a vyhodnocována. Tyto metody mohou býtvelmi rozdílné ve svém použití a pro různé organizace je vhodné zvolit jinou metodu.

Správná volba závisí na:

• velikosti organizace,

• na sektoru (neziskový, soukromý, státní),

• na oboru, ve kterém podniká (výrobní, obchodní, služby)

• na organizační kultuře,

• na stupni zralosti, která umožní nebo neumožní pracovat sesofistikovanějšími metodami hodnocení.

Metodu a systém hodnocení zaměstnanců vybíráme s ohledem na hlavní cíl řízení výkonnosti, zvýšení motivace a výkonnosti zaměstnanců.

Existují tyto základní metody hodnocení zaměstnanců

Volný popis

Volný popis je Vaše slovní vyjádření k plnění úkolů nebo k dovednostem zaměstnance. Manažeři mohou mít u této metody k dispozici osnovu, která například určuje, jaké dovednosti nebo schopnosti mají být hodnoceny. Nevýhodou této metody je subjektivita. Je proto vhodná spíše jen pro malou organizaci s jedním hodnotitelem a pro pracovní posudky pro budoucího zaměstnavatele nebo doporučení ke studiu.

Metoda kritických událostí

Metoda kritických událostí znamená, že si Vy jako hodnotitel v relativně častých intervalech zapisuje významné projevy chování hodnoceného zaměstnance, a to jak pozitivní, tak negativní. Při pohledu zpět pak tento seznam poskytuje základ pro hodnocení zaměstnancova pracovního chování. Tuto metodu lze použít, jen jestliže máte možnost pravidelného blízkého sledování a máte tak schopnost a možnost zapisovat si pozitivní i negativní významné projevy chování.

Srovnávací hodnocení

Srovnávací hodnocení patří stejně jako volný popis a metoda kritických událostí k poměrně jednoduchým metodám hodnocení. Může mít v zásadě dvě podoby, které jsou velmi rozdílné jak ve vypovídací hodnotě, tak ve vhodnosti využití v různých situacích. První formou je využití kvantitativních dat, díky kterým zjistíme, jakého výsledku jednotliví zaměstnanci dosáhli. Srovnání a pořadí zaměstnanců pak vyplyne z těchto zaměstnanci dosažených hodnot. Příkladem může být tržba obchodního zástupce nebo míra zmetkovosti u dělníka ve výrobě.

Druhá forma této metody spočívá v porovnání jednotlivých zaměstnanců ve dvojicích mezi sebou na základě předem definovaného kvantitativního kritéria. Efektivita této metody velmi závisí na kvalitě formulace kritérií a na zralosti a objektivitě hodnotitelů. Pro zaměstnance může být náročné přijmout své srovnání s ostatními kolegy, zejména na základě kvantitativních kritérií. Tento způsob hodnocení může proto vnést do týmu nežádoucí rivalitu a zkazit vztahy mezi kolegy. Proto by tato metoda měla být používána pouze tam, kde jsme si jisti, že zaměstnanci i hodnotitelé metodu zvládnou a přijmou a zároveň tam, kde výsledek, který od této metody očekáváme, výrazně převýší rizika s touto metodou spojená.

Hodnocení kompetencí

Hodnocení kompetencí, někdy také nazýváno řízení podle kompetencí, je systém, který jako kritéria využívá takzvané kompetence. Hodnocení kompetencí pak může využívat buď metody BARS nebo BOS případně jiné odvozené formy.

Pro využití hodnocení kompetencí je důležité správné pochopení významu slova „kompetence“, které v české manažerské praxi není samozřejmostí. Je to dáno tím,že původní význam tohoto slova v češtině je jiný, než jak jej používáme nyní v praxi řízení lidských zdrojů přeneseně z anglického výrazu „competency“. V angličtině slovo „competency“ znamená kvalifikovanost, oprávnění, schopnost, způsobilost. Slovo „kompetence“ v obecné češtině znamená pravomoc nebo právo o něčem rozhodnout, něco udělat. Také v manažerské praxi je slovo kompetence používáno někdy v tomto významu. Tedy ve smyslu: „Toto rozhodnutí není v mé kompetenci, spadá pod pravomoc mého nadřízeného.“ Ve významu přeneseném z angličtiny a v praxi řízení lidských zdrojů pak kompetence znamená způsobilost zaměstnance k nějaké činnosti. Mnoho manažerů nemá v chápání tohoto významu jasno a v praxi pak dochází k nesprávnému zacházení s hodnocením podle kompetencí. Někteří autoři hodnocení podle kompetencí v zájmu vyjasnění významu používají místo slova „kompetence“ právě specifičtější výraz „způsobilost“, ale obecně tento pojem rozšířen není. Kompetenci jako způsobilost představuje soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Proto má blíže k činnosti samotné než k vlastnosti či rysu osobnosti.

V mnoha společnostech se však za kompetence vydávají kritéria, která mají blíže k vlastnostem než ke způsobilosti. Například „osobní zralost“ nebo „pečlivost a důslednost“ jsou spíše rysy, které je lépe v hodnocení kompetencí nahradit spíše k činnostem navázanými způsobilostmi. Kompetencí je například „orientace na zákazníka“, „otevřenost změně“ nebo „řízení informací“.

Stupnice BARS a BOS

U hodnocení určité dovednosti nebo schopnosti (kompetence), například komunikační schopnosti, musí být vždy jasné, jaká úroveň je požadována. Není-li požadovaná úroveň definována, pak dochází ke zkreslení od hodnotitele, z nichž každý bude mít jinou představu o tom, co výraz „komunikační schopnosti“ znamená. Obecně formulovaná kritéria hodnocení (například „komunikační schopnosti“) a také obecně formulované stupně hodnocení (například „dobrý, průměrný, neuspokojivý“) podléhají dezinterpretaci hodnotitelem.

Obranou proti dezinterpretaci a subjektivnímu výkladu každého hodnotitele jsou jednoznačně popsané stupně na hodnotící stupnici. Takovou stupnicí je stupnice zakotvující chování (BARS – Behaviourally anchored rating scale).

Novější metodou hodnocení výkonnosti zaměstnanců jsou stupnice pozorovaného chování (BOS – Behaviour Observation Scale). Tyto stupnice pracují s popisemžádoucího chování při výkonu určité pracovní pozice a každému přisuzují stupnici pětibodů od „nikdy nevykazuje toto chování“ po „vždy vykazuje toto chování“.

Tato metoda je tedy ještě detailnější než BARS, protože zaznamenává přesnou definici požadovaného chování a frekvenci pozorovaného jednání. Hodnocenému dává přesnější informaci a lepší možnost na sobě pracovat. Počet stupňů na stupnici se může lišit při použití v různých organizacích. Podstatný rozdíl je v použití lichého nebo sudého počtu stupňů. Pokud použijeme lichý počet, mají hodnotitelé prostor k hodnocení středově, tedy bez příklonu k pozitivnímu nebo negativnímu hodnocení. Použijeme-li sudý počet stupňů, pak jsou hodnotitelé nuceni.

Nucené rozdělení

Jako základní metoda hodnocení může být použita některá ze stupnic zakotvujících chování nebo jiná forma hodnocení kompetencí. Metoda nuceného rozdělení k takové metodě hodnocení přidá aspekt, který zabrání hodnotitelům hodnotit všechny své zaměstnance stejně. Hodnocení všech zaměstnanců stejně by šlo proti základnímu smyslu řízení pracovní výkonnosti, protože by tak zaměstnancům nedávalo ani potřebné informace ke zlepšení jejich výkonu ani motivaci k rozvoji. Naopak diferencované hodnocení zaměstnanců přináší efekt v podobě odměňování žádoucího výkonu a motivace pro zlepšení nevyhovujícího výkonu.

Metoda nuceného rozdělení tedy znamená, že musíte určité procento členů svého týmu ohodnotit jako nejlepší, určité procento jako nejhorší a určité procento jako střední, průměrnou, kategorii. Vychází se tu z předpokladu, že v žádném týmu nejsou všichni zaměstnanci úplné hvězdy a v každém týmu je někdo nejslabším článkem. Tato procenta mohou být právě například 20% nejlepších, 70% dobrých a 10% nejhorších nebo mohou být v různých provedeních i jinak seskupena. V systémech řízení výkonnosti se potom s nejlepšími zaměstnanci pracuje například jako talenty a kandidáty na kariérní postup. Naopak informace, že zaměstnanec patří do spodní skupiny, znamená, že je potřeba výkonnost zlepšit pro to, aby mohl dále zastávat svou práci.

Řízení podle cílů - MBO

Řízení podle cílů (Management by Objectives – MBO) je metoda hodnocení, kdy manažer i zaměstnanec spolu stanoví cíle, kterých má zaměstnanec za budoucí hodnocené období dosáhnout a na konci období manažer vyhodnotí míru splnění těchto cílů. Cíle musí být stanoveny kaskádovitě, to znamená, že musí vycházet z mise organizace, z jejíchhodnot a cílů. Následně potom z cílů týmu a manažera jsou odvozeny cíle individuální.

Velmi důležité pro efektivitu řízení podle cílů je, abyste se zaměstnancem v průběhu hodnotícího období několikrát zhodnotili průběžný stav a zjistili, zda zaměstnanec je v plnění svých cílů na správné cestě, případně zda potřebuje ke splnění cílů podporu. Poskytnout zaměstnanci podporu, rozvoj a zdroje nutné k dosažení jeho cílů je klíčové. Bez takové podpory je nepravděpodobné, že by i ti nejzapálenější zaměstnanci dosáhli požadované výkonnosti.

Hlavním rizikem při řízení podle cílů jsou nesprávně vybrané nebonesprávně stanovené cíle. Nesprávně vybrané cíle odvedou pozornost od podstatných náležitostí výkonnosti firmy nebo opomenou faktory, které výkonnost ovlivňují, i když nejsou na první pohled snadno měřitelné. Nesprávně stanovené cíle pak mohou vést k demotivaci zaměstnanců, nespravedlnosti v hodnocení a poklesu výkonnosti.

360stupňová zpětná vazba

360stupňová zpětná vazba je metoda hodnocení, při níž hodnocený zaměstnanec je hodnocen nejen svým přímým nadřízeným, ale i podřízenými, vyšším nadřízeným, kolegy, interními zákazníky, externími zákazníky a případně spolupracujícími organizacemi. Zpětnou vazbu tito hodnotitelé mohou poskytovat v tomto případěv různých provedeních buď anonymně, nebo neanonymně. Pokud je prioritou anonymita,pak se hodnocený nedozví, který komentář je od nadřízeného a který například od kolegů.Pokud se rozliší, zda je hodnocení od nadřízeného, podřízených nebo kolegů, je stálemožné zachovat částečně anonymitu, pokud je počet podřízených a kolegů dostatečný.Výsledky dostává k dispozici většinou jen hodnocený zaměstnanec, případně i jehomanažer. Jestliže výsledek ukáže na potřebu rozvoje, může být zaměstnanci poskytnuto koučování, společně s manažerem má pracovat na zlepšení,a organizace má efektivně využít zjištěné silné stránky.

Výsledky z 360stupňové zpětné vazby, podobně jako například ze zpětné vazby na manažera od jeho podřízených, je možné získat také jako anonymní srovnání s relevantní skupinou kolegů („peer group comparison“). Tak můžete jako hodnocený zjistit, jaké bylo Vaše hodnocení v porovnání s Vašimi kolegy manažery, tedy jestli jste v určité kompetenci výrazně lepší nebo výrazně horší než průměr Vaší skupiny kolegů. Použití metody 360stupňové zpětné vazby je náročné na přípravu a organizaci, stejně tak na školení účastníků a následnou práci s výsledky. Její využití je tedy vhodnější v organizacích, kde je kultura hodnocení již zavedená a zaměstnanci jsou zvyklí pracovat se zpětnou vazbou jako darem a pomocí k jejich vlastní úspěšnosti.

Sebehodnocení

Sebehodnocení je doplňková metoda, kterou je možné přidat k jakékoli jiné metodě, například i k metodě kritických událostí. Nejčastěji se však používá v kombinaci s metodami BARS a BOS a také při řízení podle cílů. Spočívá v tom, že ještě před hodnotícím pohovorem zaměstnanec sám zaškrtá na hodnotícím archu, jak vidí dosaženou úroveň svých kompetencí, případně jestli dosáhl stanovených cílů. Vy jako hodnotící manažer uděláte stejnou přípravu a na hodnotícím pohovoru si s podřízeným vysvětlíte případné rozdíly v pohledu. Sebehodnocení také vyžaduje organizační kulturu, v níž je hodnocení běžnou součástí osobního rozvoje, a zralost zaměstnanců, aby v nich potřeba sebehodnocení nevyvolávalaobavu nebo rozpačitost.